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二〇一七年末，阿里巴巴收購大潤發母公司高鑫零售，
二〇一八年大潤發創始人黃明瑞揮淚離職，
他說道，我們戰勝了所有的對手，卻輸給了時代……
大潤發的敗北，並非輸給了傳統零售的同業，而是輸給新科技時代發展的電商與新零售；近年來大陸泡麵銷量急驟下跌，泡麵並非輸給其他品牌的泡麵，而是輸給了「美團」、「餓了嗎」等極為方便的外送飲食系統。
二〇一六年十月，馬雲於杭州雲棲大會首次提出「新零售」口號，大量資本投入新零售運作，時至今日，積累了滿坑滿谷的失敗，然新零售已大步跨前走入第二階段發展的戰場。
消費零售發展史的歷程
受制於規模經濟和追求營利的制約，早期零售業態的設計不得不對用戶需求進行取捨，故而早期傳統零售（零售1.0）銷售業態為滿足消費者便利的雜貨店、滿足消費者廉價需求的批發市場、和滿足消費者多選需求的百貨為代表。此時期傳統零售的商品豐富度低，供應小於需求，因此傳統零售的營運，無法同時滿足消費者便利、廉價和多選的三重需要。
零售2.0則為商品豐富、供需趨於平衡的現代零售時代，銷售業態轉而以大型商超（Hypermarket）呈現，比如說集中某品類下，滿足消費者廉價和多重選擇需要的生活消費品類沃爾瑪WALLMART；服裝品類Zara、優衣庫Uniqlo；家電器品類蘇寧；家具品類宜家家居IKEA、特力和樂HOLA。另一種則是在其銷售系統中整合出有限品類，但透過自有生產、自有品牌的運營，繼而滿足消費者於廉價和便利的雙重需要，代表者如大陸的名創優品、臺灣熟知的無印良品等。
零售3.0則為大型綜合電商阿里巴巴、淘寶與京東、垂直電商、微商等商品供過於求的線上電商發展時代。透過線上與線下物流系統的全網調度的串聯，已盡可能同時滿足消費者對於零售便利、廉價和對商品多選的三重需求。唯在電商零售時代，仍無法實現非標準化（如生鮮產品）的銷售、缺少線下場景體驗，故由此促轉二〇一五年原生於中國大陸，打通線上線下一體化無界零售4.0的新零售時代的出現。
新零售代表 盒馬鮮生從試錯到創新
二〇一五年三月，阿里巴巴低調成立盒馬鮮生；二〇一六年一月首個門店開業APP上線；及至十月馬雲始於杭州雲棲大會首次提出「新零售」口號。
「新零售」的大旗盒馬打開了新零售的風口，大陸各地各種新零售的業態紛紛出現，盒馬鮮生、超級物種、無人商店與貨架等此起彼落。時至今日，許多新零售（包括盒馬）仍陷於虧損的泥潭裡，有的關門倒店、有的則仍持續野蠻生長。阿里巴巴投入的盒馬，經歷損耗、虧損、品控、服務、管理疏漏等大膽的試錯，在二〇一七年六月北京盒馬首店開業，重新調整商業模式，布局轉進入飛速發展的階段。截至此時，已就定位新零售的指標包括生鮮超市的盒馬鮮生、超級物種等；新便利店有便利蜂、猩便利、Today等；無人貨架有每日優鮮、Citybox等。
新零售快步跨入 服務千人千面的第二階段
透過大量試錯與市場洗禮，新零售將以往消費者關注的「價格廉價、商品多選、位置便利」三重邏輯，在大陸一、二線都市消費升級的需求下，重構滿足消費者「優惠、優選和體驗」的三需求；同時，透過線下消費場景設計，提供消費者享受體驗的過程，轉增線上購買的需求。
二〇一八年六月盒馬鮮生之盒小馬開業，目前全大陸已有八十多家盒馬門店，覆蓋近三千萬用戶，並設定二〇二一年將達成進入所有一、二線城市及發達的地級市，服務三億消費者。
即使盒馬仍存在著虧損巨大的爭議，但其發展奠基於IT技術，透過大數據（DT）、人工智能（AI）和物聯網（IoT）之整合，已從第一階段快速轉入重構運營的第二階段。
盒馬第一階段多設於核心商圈高租金的定位點（如上海淮海路上），並以外賣盒飯訂單為基礎的流量為發展；到第二階段轉設於社區商圈裡，並開始外送生鮮、日用百貨，並投入餐飲和外賣服務。透過大數據驅動，盒馬在銷貨供應鏈上，已實現零售銷售和供應生產進行數據資料完整串接，跳過分銷供應銷貨模式，轉入直銷、寄售，掌握每分秒貨之周轉率；透過人工智能演算的應用，在門店裡，盒馬應用人臉辨識快速結帳；門店外，三公里範圍內客戶下單，十五分鐘可即時配送的物流運作，讓此刻盒馬的成熟門店單店日均銷量可達人民幣八十萬、年坪效達人民幣五萬、線上銷售日均達一千兩百單，平均比可達百分之六十以上，盒馬步入快速擴張展店的歷程中。
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無人商店 新廿四小時便利超商
近兩年來，大陸亦屬新零售範疇的無人商店、無人貨架，從原本技術不成熟、許多消費者排拒無服務感的銷售；轉入應用模式逐步發展成熟，九〇、〇〇後多能接受的新廿四小時便利超商的模式。
其中代表案例，為二〇一八年十月溫州大房子餐飲集團與阿里巴巴智慧門店系統（Citybox）合作，並於溫州各社區路口開設麻辣燙、與無人零售貨架系統整合的「花心麻辣」品牌連鎖店。
花心麻辣創辦人陳辛夷為北京我家大房子餐飲（溫州知名天一角餐飲）的第二代，她分享道：「從小跟隨父親經營天一角、到我獨立創辦溫州大房子餐廳，我已能具體掌握熱門美食和品牌運營的成功餐飲經營法門。但在探索符合年輕世代的新形態連鎖餐飲的過程裡，我歸零投入大量的研究和學習，直到跨界接觸了阿里巴巴智慧門店應用，才覺得找到了答案。」
她所找到的答案是引進日本拉麵湯頭製作的技術，投入大陸庶民喜愛的日常生活料理麻辣燙；同時，將門店的另一半經營整合無人零售貨架系統，透過數據選出熱門進口啤酒、小吃、年輕人喜愛的生活小物進行銷售。她分析道「第一，透過阿里系無人零售貨架的IT應用，就站在巨人的肩膀上，以輕資本經營模式，掌握了阿里巴巴大數據和人工智能新科技，把傳統餐飲快速推進跨入另一個新的時代；再者，在新世代習慣應用新科技消費生活的情況下，以往只能於白天經營的餐飲店，自此夜間十二點後即能變身為完全自助廿四小時的無人零售新型便利商店、輕鬆休閒的小酒吧，快速擴大門店坪效的經營。」也因此，陳辛夷立下了二〇一九花心麻辣要走出溫州、並且一年百家店的方式擴張，成為人民幣億級的新零售餐飲的業態標竿。
面對大陸新零售發展，臺灣企業要學習的功課
確實，看似前途一片大好的新零售，並尚未真正大規模走入大陸的全民生活，深知資訊發展歷程的大陸朋友開玩笑提到，走出北上廣深一線城市、走出浙江杭州，其實大多數人仍無法感受到甚麼是新零售。但在大數據資訊應用技術快速發展的環境下，新商業模式快速迭代更新，新零售大步邁前亦勢不可擋。臺灣中小企業面對大陸市場必須學習：
臺灣中小企業習慣透過層層分銷，將庫存風險，由廠商轉移給代理商、代理商轉移給批發商、批發商轉移給零售商的傳統銷售賣斷運營邏輯，已完全無法符合大陸目前零售業發展模式。此外，臺灣商品進大陸若不能思索品牌經營與線上線下無邊界整合的營銷模式，沒有上線營銷的品牌商品，未來勢將亦無法進入商超、無人貨架的銷售可能。
在此供過於求的時代裡，掌握商品營銷將遠勝於掌握商品製造的技術。忽視時代進程與變化者，亦將為時代所淘汰。
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